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施耐德在中国:大张旗鼓的“Go West”战略

http://www.bpq.hc360.com2014年01月07日10:51 来源:环球企业家T|T

    每当有同事向施耐德中国高级副总裁尹正感叹西部面积之大时,他都会走到办公室的地图前去看看。“西部太大了,从乌鲁木齐到其他新疆城市,有的甚至要1000多公里”,尹正说。在内蒙古,一位施耐德员工用一周才走完额尔古纳市—中国最大的地级市。距离太遥远,“会导致一些在北京和江浙地区都不会产生的问题,各方沟通会有困难。”

    当施耐德电气大张旗鼓推进“GoWest”战略时,面临的困难还不仅是西部的幅员辽阔。25年的深耕,让施耐德在一线城市和东部沿海地区稳住电气市场领先位置,可开拓西部市场时,其品牌和产品还不能被当地客户完全了解。“西部二三线城市的设计院、成套厂,对施耐德的了解还停留在七八年前,觉得施耐德电气价格非常高。在他们眼中,施耐德电气是奢侈品,高不可攀。”施耐德电气中国西北大区销售总监蒋志明说。当然,这种误解也并非不可理喻,毕竟,西部市场对价格更加敏感,价格更低的本土品牌也因此占据着较大份额。

    即便有如此多的困难,施耐德电气依然要挺进西部市场。

    1992年,这家法国企业通过对梅兰日兰的收购获得天津合资断路器工厂控股权后,就以天津为支点逐渐在中国扩张。恰在此时,邓小平南巡讲话让中国开始新一轮改革,随之而来的大规模投资和基建催生出的海量电气产品需求,让施耐德电气中国因此得以快速成长。如今其已在中国设立53个办事处和31个工厂,每年都不断增长的销售额,让中国已经成为施耐德电气全球第二大市场。但一个现实问题随之而来,如何持续增长。施耐德电气的选择是:向西挺进,挖掘在中国潜力更大的西部市场。

    意识到这一问题紧迫性的并非只有施耐德电气中国区的高管们。

    施耐德电气全球集团总裁赵国华(Jean-PascalTricoire)一次在新疆入住一家酒店,却没有在开关箱里看到熟悉的施耐德电气绿色标志。归来之后,他对施耐德电气中国的高管们说:“我们在西部的速度还可以再快一些。”

    ZhuHai

    2009年,朱海成为施耐德电气中国首位本土籍总裁。值得一提的是,这家跨国巨头的中国区总裁竟然没有英文名字,甚至在施耐德电气全球会议的花名册上,印的名字是“ZhuHai”而不是“HaiZhu”。“我的名字不是反过来写的,他们都知道,我觉得这很重要,我告诉他们这是中国人的名字。”朱海说。

    在姓名顺序上坚持中国方式的朱海,让施耐德电气成为跨国公司中本土化程度最高的企业之一,其在中国的管理团队几乎都是中国人。在电气领域中,施耐德电气被业内称为“外企中的民企”,商业模式灵活、紧贴市场且反应速度快。这也要部分归功于施耐德电气中国设立的战略部门。

    在施耐德,战略部门人员数量超过20人,由尹正负责,这个部门要帮施耐德考虑关键战略选择和战略转型,其一项重要工作内容就是通过与代理商、客户直接交流,敏锐地发现市场的变化。

    施耐德电气战略部门在五年前就发现,中西部和东部的GDP可以各占半壁江山,真正的分水岭到了。显然,随着国家西部大开发战略的不断深入,中西部和东部的差异正在缩小。

    2012年中西部在整个国家GDP中所占比例已超过52%。“我们的业务最早是在北京、深圳、上海,然后发展到山东、江苏,现在到西部,都是一步步跟着国家经济发展和市场变化在走的。”施耐德电气中国高级副总裁、全国销售部负责人曹玮说。

    西部重点发展的煤炭、油气、电力、工业、基础设施等行业,正是与施耐德电气业务密切相关的行业。以煤炭为例,煤炭是高耗能的行业,山西朔州安家岭洗煤厂因未达到国家节能标准,每年就要被罚款230万元,后施耐德电气为其提供了能效管理方案。中国最大煤炭企业神华集团在内蒙古鄂尔多斯建立第一条煤制油生产线,施耐德电气也及时抓住机会,为其提供电气解决方案。如神华和安家岭洗煤厂这样的市场机会越来越多。西部市场的发展,让施耐德电气必须在未来的资源匹配和业务长远发展规划中充分考虑中西部市场。

    施耐德电气根据业务领域内部划分为配电、能源、IT、建筑等多个业务单元。2009年,施耐德电气战略部门派出三个人,每个业务单元派出专门配合的人,组成针对西部市场的调研小组。尹正介绍,调研分为不同课题,包括研发、工厂建设、物流中心部署、渠道拓展、人力资源等。每个课题都由相关的施耐德电气中国高层来领导进行,调研完全由施耐德内部来执行,没有借力于第三方公司。

    “我们不希望这个调研成为空中楼阁,我们的目的是推进业务发展,因此业务部门的人要参与进来,而且有明确的课题。”尹正说。

    调研组数次到西部去收集一手收据,感知西部市场一线的市场状态。让跨国企业忌惮去西部发展的难题之一就是交通物流。“到实地看了之后才会知道,像西安、武汉这样的地方交通并不差。”尹正说。以武汉为例,京广高铁线穿过武汉,水运便利,区域内的高速公路网络也与发达地区只有五年的差距。”

    经过一年调研后,调研小组做出一份名为“GoWest”的报告给管理层,提出向西部挺进的清晰方案。

    2010年,施耐德电气开始执行电气行业内最激进最彻底的西部战略。过去施耐德电气在西部采取的是单兵作战的方式,哪里有业务需求,就派一些销售人员过去,设立办事处。而现在施耐德电气开始把部分职能部门开始转移到中西部。

    施耐德电气将西部总部设在古都西安,计划通过五年的投入,在西安设立全球研发中心,其落成后将是施耐德全球三大研发中心之一。同时,施耐德电气还在西安搭建创新软件开发中心和制造基地。而且,施耐德电气工业事业部中国区最终用户业务部副总裁也搬到了西安。

    朱海说,西安高校林立,在能源、工业领域有着非常好的集群效应,作为西北门户,交通便利,这些优势让施耐德电气选择西安作为西部总部。从考察到最终落户西安也仅历时三个月,期间施耐德全球监事会主席亨利-拉贺曼和全球集团总裁赵国华都曾先后到西安实地考察并拜会当地政府。

    客户服务中心从北京迁移到武汉,负责客户服务的副总裁办公地也随之从北京迁到武汉。同时,施耐德电气在武汉建立了庞大的物流中心,并在乌鲁木齐建立一个较小的物流中心。

    建筑业务的解决方案能力中心和物流等部门也逐渐在西部地区建立起来。

    “管理层要搬到中西部去,否则的话,就是只有兵,没有将。”朱海介绍,在职能部门的迁移上,要把包括管理层、研发、每一个业务单元合适的人从上到下都搬到西部,以此来显示施耐德电气扎根西部的决心。西部的客户也会对施耐德电气更放心。否则,施耐德电气只在当地派驻两个销售,而团队本身在东部,客户会认为施耐德电气没有诚意。

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